【科技创新与战略管理诊断报告中国普天】

科技创新与战略管理诊断报告

根据中国普天信息产业股份有限公司企发〔 2012〕34 号“关于

推进第二批专项管理诊断工作的通知” 的要求， 以及普天部署的科技

创新与战略管理诊断工作的具体要求， 东信集团认真完成了普天提供

的《科技创新与战略管理诊断模板》 ，并针对模板中的内容，对公司

当前在科技创新管理制度与体系、 战略管理基础建设、 战略规划编制、

战略规划执行与监控四大方面的现状进行了梳理， 总结了公司科技创新与战略管理的现状， 并分析出科技创新与战略管理专项领域存在的问题及完善举措。

一、 科技创新管理制度与体系

前言：由于普天东信集团本部并不直接从事科技创新工作， 集团下属只有东信股份、东信和平、东信北邮、东信软件和东信光电五家

子公司的主营业务是相关自主研发产品的销售， 且有相应的科技创新和科技创新管理部门， 因此，科技创新管理制度与体系方面的问题诊断和完善举措主要针对这五家子公司展开。

1.1. 科技创新管理制度

在科技创新管理制度方面， 下属创新型子公司大多根据业务、 行

业地位和实际的需要， 建立了与自身相适应的科技工作管理办法、 技

术标准管理办法、知识产权管理办法、政府资助项目管理办法、新产

品研发项目管理办法和科学技术进步奖励办法， 但是，在科技统计管

理规范和科研经费预算管理上存在明显的不足， 并直接导致新产品研

发项目管理上的状况参差不齐， 不仅导致产品和技术的生命周期管理

无法有效落实，也导致科技创新投入不足，反映在新产品销售上，全

集团新产品销售收入占全部销售收入比例不高，仅有 37.69%。

针对现状，普天东信集团基于即将上线的 BI 系统，充分发挥各

个子公司的能动性， 将在全集团内对于所有研发项目和研发部门制定

并落实全面的科技统计管理规范， 制定科技经费预算管理办法， 并以

此为基础， 强化科技经费预算管理的有效性， 做好科技创新的 “节流”

工作，同时，进一步完善产品和技术的生命周期管理的水平，完善进

入和退出机制，提高产品和技术在生命周期内不同阶段的盈利能力，

做好科技创新的“开源”工作。

另外，在科技创新管理制度方面， 东信软件发现需要在研发工作

中充分运用专利和专利制度的特性功能， 增强企业的市场竞争力， 争

取最佳的经济和社会效益，因此提出需要进一步提升专利管理能力。

初步措施是：

在东信软件设置工作组，负责专利管理工作；

制定专利工作管理方法和年度计划；

组织专利培训，指导和协调专利工作；

管理专利申报工作，实施专利奖励。

1.2. 科技发展规划的制定

集团下属的创新型子公司一般都制定了未来



3 年的科技发展规

划，东信北邮和东信光电虽然尚未制定科技发展规划，



但在企业总体

战略规划中有涉及。

在普天东信集团内部进行横向对比， 发现东信和平、 东信北邮和

东信光电的新产品销售收入占全部销售收入比例均不到 25%，在未来

的发展趋势上存在较大的技术风险，迫切需要进行技术转型和升级，同时，制定中期的科技发展规划，加大科技创新投入，制定相应的科

技经费预算， 在全面的科技统计管理规范下， 提高科技创新投入的产出比，创造更好的效益。

在具体措施上， 下属子公司根据各自状况、 所处产业和发展阶段的不同，提出了与自身现状相适应的措施。

东信光电由于前身企业业务开展困难较多，技术人员流失较严

重，公司历年在研发上的投入几乎为零，导致公司研发成果寥寥，技

术积累薄弱， 研发队伍也需要重建， 虽然近两年在新产品 CTP的导入过程中开始逐步引进少量技术人员，但仍显得不足。在具体措施上，

东信光电在 2012 年 10 月明确了研发部的职能， 确定研发流程、 考核激励机制，细化产品立项、研发过程、研发质量、产业化、技术预研等各个方面的程序，并根据公司拟定的研发任务的要求，及时引进、

招聘合适的研发人员， 逐步恢复和加强研发力量， 使产品研发工作逐

步走上正轨， 为年度研发任务的完成以及中长期产品规划的实现， 逐

步打好基础。

东信北邮发现面对移动互联网的迅速发展，需要对战略进行调

整，依托与北京邮电大学网络技术研究院网络智能研究中心的紧密合

作，在移动互联网技术和应用系统方面加大研发投入， 把握技术发展

脉搏，完善技术线和产品线， 在未来的移动互联网发展大潮中牢牢占据一席之地。

东信和平目前正处于转型升级阶段， 目标是由 “单一的智能卡制

造企业” 向“国际化的智能卡系统解决方案和服务提供商” 战略转型。

改变原有智能卡单一产品的发展模式， 逐步由单纯的制造商向服务商

转型，这不仅是行业发展的要求，也是企业不断进步、不断提升的要

求。这一战略目标对于技术创新、 产品创新的力度要求会更高， 因此，

在原有创新管理体制的基础上计划进行产品、 人才、技术三大体系的

强化：

完善产品体系

产品规划，产品决策，品牌推广，产品包装，产品策略，制定技

术中心的产品管理办法， 构建产品决策管理体系。 目前刚刚成立产品

决策委员会，委员会根据市场时间、产品需求，确定新项目或产品的开发，并给出切实可行的参考意见，提交项目评估委员会。组织各线产品的市场调研，并提出市场研究成果报告。根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位。指导和监督产品开发过程。

完善人才体系

人才的评估体系，知识技能要求体系，协调合作机制，复合型人

才的培训体系， 解决兵种单一及诸军兵种合成作战的问题。

　目前刚成立职称评估委员会， 委员会制定技术职称评审管理办法、 负责职称评

定工作、 审查评定资格及评审结果。

　鼓励从事技术岗位工作的员工专精所长引导员工在竞争的环境中增长知识、 提高能力， 从而实现员工素质的提高。

完善技术体系

知识库体系， 技术决策体系， 技术创新体系， 技术战略策略体系。刚成立项目项目评估委员会：指导“研发项目”的推进；评估项目目

标，开发周期及项目完成情况评定。

　解决技术难题， 使项目顺利推进；对的开发方案进行评估，并给出切实可行的参考意见。

企业创新战略调整为“创新集成先导，转型升级加速” ，合力推进公司经营效益全面提升。

　研发中心在继续立足产业发展， 加快自主创新，紧贴市场需求的基础上，配置资源投入到系统集成领域。积极

探索新的服务运营模式， 深化研产销一体化的产业运作体系， 不断加大跨领域、 高附加值产品的技术和市场投入。

　积极申请维护各类重要资质和知识产权， 夯实可持续发展的基础， 为公司总体实力和核心竞争力的提升提供有利的技术保障。

1.3. 主要研发活动

在主要研发活动方面， 集团所属的创新型子公司主要从事应用研

究和工艺及技术开发， 仅有东信和平凭借其在国内智能卡行业的领先

地位从事一些基础研究， 这种状况与集团所属产业的在行业内的地位

和能力是相一致的。

1.4. 技术来源主渠道

在技术来源方面， 集团所属的创新型子公司都以自主研发的技术

为主要的技术来源， 但并不排斥进行产学研合作， 并积极引进国内外

的先进技术，驱动企业的快速发展。

1.5. 对外合作情况

在对外合作方面， 集团所属的创新型子公司都能依托实施产学研

合作组建战略联盟 和/ 或 企业间 / 产业链上下游合作的方式， 拓宽技

术获取渠道，提高自主创新的能力，加快自主创新的速度和进度，力

求在最佳的时间点， 研发的产品和技术顺利进入市场， 获取最大收益。

但集团所属企业在现阶段没有与国外企业开展联合研发的情况。

1.6. 知识产权保护

在知识产权保护方面， 集团所属的创新型企业全部都建立了知识

产权保护制度， 但仅有东信股份和东信和平在制度方面比较完善， 能

够做到：

建立知识产权信息检索、侵权预警和风险防范制度；

加强知识产权成果运用，重视知识产权转让和许可。

1.7. 科技创新激励

在科技创新激励方面， 东信和平作出了好榜样， 不仅建立了科技进步奖励体系， 并建立了中长期激励机制。

　中长期的科技创新激励机制，对于留住真正有用的人才、激发员工自主创新的能力、提高企业

发现并防范中长期技术风险， 具有极大的促进作用。

　但是其他创新型子公司尚未建立中长期激励机制。

二、 科技创新与战略管理中存在的问题及完善举措

综上所述，通过对东信集团下属的创新型子公司在科技创新管理制度、科技发展规划的制定、主要研发活动、技术来源主渠道、对外合作情况、知识产权保护、科技创新激励等七个方面的分析，可见东

信集团下属的创新型子公司都建立了一套符合自身特点的、 基本可行

的科技创新管理制度与体系， 但是，在科技统计管理规范和科研经费

预算管理上存在明显的不足， 导致了在其他方面上的一系列不足。 东

信集团将基于即将上线的 BI 系统，并充分发挥各个创新型子公司的

能动性，将在全集团内对于所有研发项目和研发部门制定并落实全面

的科技统计管理规范，制定科技经费预算管理办法，并以此为基础，

强化科技经费预算管理的有效性，最终实现：

1、提高科技创新投入的比例， 预计 2012 年科技创新投入在主营

业务收入中的占比达到 8%，2013 年达到 10%，提高自主产业的创新

能力和盈利能力；

2、基于科学的统计分析，评估每一个科技创新项目的价值、投

入和收益，并以此在宏观上作为中长期科技发展规划、 科技创新预算、

产品和技术生命周期管理的一个重要依据； 在微观上作为评价一个创

新团队、创新个人的价值评价依据，成为制定合理、有效的中长期激

励机制的依据。

相关热词搜索： 科技 普天 科技创新 中国 科技创新与战略管理诊断报告中国普天